백만장자들의 학력은

2012년 Forbes에 학력과 부의 연관 관계를 추적한 기사가 실렸다.
http://www.forbes.com/forbes/2012/0116/leaderboard-education-billionaires-forbes-400-university.html

많은 백만장자들이 대학을 가지 않고도 많은 부를 축적하였다는 것을 강조하는 것 같기도 한 이 글..
그러나, 이런 글들을 읽을때마다 느끼는 뭔지 모를 현실과 괴리되어 있다는 느낌...
Forbes의 기사에도 보듯이 대부분의 백만장자들은 최소한 대학을 졸업했고 상당수는 대학원도 졸업하였다.
그리고, 이 잡지를 보는 독자들도 최소한 대학 졸업장은 있지않을까?
그리고, 지구 상에서 몇 명이나 백만장자가 될 수 있을까?
그리고, 전체 백만장자 중에서 고등학교 졸업장만 가지고 있을까?

거의 개천에 용 난 사건들을 가지고, 이런 류의 기사들은 우리의 젊은이들을 현혹하고 있다는 생각이 든다.과연 이 기사를 쓴 사람의 자식이 고등학교 졸업한 뒤 백만장자의 꿈을 가지고 직업 전선에 뛰어든다고 하였을때 흔쾌히 승낙을 할까? 내가 부모라면 이 몇 안되는 확률에 내 자식을 밀어 넣을 수 있을까?

나는 아닐 것 것다. 백만장자처럼 만지는 않지만, 대학 졸업하면 나름 안정적으로 삷을 영위할 수 있을 것인데...나는 나의 아이들이 그런 무모한 모험하게 내버려두지 않을 것 같다.

누구나 쉽게 남의 미래를 점칠 수는 없지만, 최소한 부모라는 입장에서는 자식들이 High Risk, High Yield를 취한 것보다느 Low Risk, Medium Yield를 추구하도록 하지 않을까?

Mission vs. Vision

구조적 관성(Structural Inertia)을 극복하는 방법

구조적 관성(Structural Inertia)이란 가급적 기존 방식데로하고 바꾸지 않으려고 하는 현상으로 어떤 변화가 시도되면 위기로 인식하고 거부한다. 우리 속담에 "세살 버릇 여든간다."라는 말이 있듯이 한번 익숙해진 것에 대해서는 바꾸기가 힘들어 관성의 법칙데로 흘러간다는 것이다. 이러한 구조적 관성은 변화와 창의적 아이디어 제공과 실행을 방해한다.

이러한 구조적 관성을 극복하기 위해서는 다음 세가지를 염두에 두면 좋을 것이다.

첫번째 폭넓은 시각을 가진다.
익숙한 현상을 새로운 시각으로 바라볼 수 있는 폭 넓은 시각이 필요하다. 이러한 폭 넓은 시각을 같기위해서는 평소에 자신을 위한 시간을 어는 정도 안배하여 새로운 지식이나 사회 트렌트를 파악할 수 있도록 하여야 할 것이다.

두번째, 성공 경험을 극복하여야 한다.
우리가 살고 있는 사회는 항상 변화한다. 과거의 상황과 현재의 상황은 다르다. 미래는 더욱이...
따라서 과거에 성공했던 방법이 현재 또는 미래에 적용된다는 보장은 없다. 과거의 성공 경험을 과감히 뒤로하고 새로운 시도를 할 필요가 있다.

세번째, 위기 의식을 가져야 한다.
현재의 상황이 안정적이고 지속 가능할 것이고 생각할 때는 구조적 관성에 빠질 위험이 높다. 지속적으로 위기 의식을 가지고 개선 사항을 도출하고 새로운 상황을 창조해야한다. 그러나. 지속적인 위기 의식은 과도한 피로감을 느낄 수 있으니 휴식과 위기 의식을 조화롭게 유지해야 할 것이다.

Leader and Leadership

Leader is

Learner
Educator
Administrator
Doer
Encourager
Reviewer

Leadership means

Listening
Establishing
Achieving
Decision making
Exampling
Responsibility
Spritual gifts
Humbleness
Integrity
Pioneer

Today I am thinking I could be a leader and how many attributes do I have to be a leader>

성공의 본질 from Think Innovation

첫째, 암묵적 지식을 통합하라.
성공한 리더들은 자신이 추구하는 비전하에 자신의 암묵적 지식을 동료들과 함께 체험하였다(공유화). 그리고, 구성원끼리 대화를 거듭하여 암묵적 지식을 언어화하고 형식적 지식으로의 컨셉을 짜내었다(표준화). 그리고, 조직 내외에 있는 다른 형식적 지식과 연결하여 그 조합을 통해 하나의 지식 체계로 새로운 형식적 지식을 만들었다(연결화). 마지막으로 실천을 통해 구성원 각자가 새로운 암묵적 지식을 흡수하여 내재화하였다.(내재화)

둘째, 실천적 지혜를 쌓아라.
비지니스에 관련된 많은 사람들이 분석마비증후군에 빠져서 아무리 분석을 거듭하더라도 시장의 진실이나 고객의 실상은 보이지 않고 모두가 그저 피폐해 갈 뿐이다. 히트 상품이나 성공한 사업 중 시장 분석에서 생겨난 것은 거의 없다. 모든 사례는 이제까지 없었던 전혀 새로운 상품, 시장, 업태를 만들거나 기존 상식을 뒤엎는 발상에서 나온 것이다. 세상을 보다 풍요옵세 만드는 새로운 지식 창조는 단순한 시장 분석을 통해서는 생겨나지 않는다.

세째, 분석과 직관의 차이를 구분하라.
편의점 등에서 하늘을 보고 흐리다하면 "오늘은 비가 올지 모르겠다. 우산 팔 준비를 하자"라는 가설을 세운다. 그리고, 기상정보 등을 확인하고 가설의 올바름을 검증한다. 이것이 분석적 가설이고 누구나 할 수 있다. 그러나, 그 뒤에 "만일 비가 온다면 우산이 없는 고객들에게 어떻게 가게에 우산이 있다는 것을 선전할 것인가?" "어떻게 이를 계기로 단골을 만들것인가?"를 생각하며 아이디어를 세우는 것이 직관적 가설이다.

네째, 보이지 않는 것을 보라.
세븐일레븐은 상품발주를 아르바이트 학생에게 분담시킨다. 과거의 판매 데이터를 아무리 분석해도 내일의 고객 니즈는 도출할 수 없기 때문이다. 그래서, 세븐일레븐은 기상정보나 지역 행사 등 다양한 정보를 모아서 보이지 않는 니즈를 감지할 수 있는 능력을 현장 직원에게 요구한다. 예를 들어, 내일 비가 오고 기온이 내려간다는 기상정보일 때, 아르바이트 학생은 "같은 주먹밥이라고 산뜻한 맛보다는 강한 맛을 내는 것을 고객이 더 찾이 않을까?"라고 생각한다. 이러한 가설은 논리로는 도출될 수 없다. 인간의 종합적인 정서를 총동원하여 고객의 심리 속에 들어가지 않으면 보이지 않는 것이다.